Reflexiones sobre cómo se construye —de verdad— un proyecto que redefine una industria.
Autor: Walter Guerrero – Fundador Data Business
Prólogo: el día que entendí que este proyecto era distinto
Llevo más de 30 años en la industria de la Captura de Datos. He liderado proyectos de todos los tamaños, en múltiples sectores, con tecnologías de distintas generaciones, siempre con un gran equipo directivo, técnico, consultivo. Pero hay proyectos que, por su escala, por las personas que los integran, por el momento del mercado en que ocurren, terminan marcando un antes y un después en la trayectoria profesional de uno.
El Pulpo Rosado —el proyecto de transformación logística que llevamos adelante junto a Scharf y Libiao Robotics— fue uno de esos.
No escribo este artículo para celebrar un hito cumplido, aunque el resultado operativo hable por sí solo. Lo escribo porque creo, honestamente, que las lecciones que dejó este proyecto trascienden el caso específico y tienen algo que decirles a todos los decisores que hoy —en Perú, en Latinoamérica, en cualquier mercado emergente— están evaluando dar un salto similar.
Aquí van cinco.
Lección 1: La transformación real empieza en la mesa del CEO
Hay una diferencia fundamental entre comprar tecnología y transformar una empresa. Y esa diferencia no se mide en dólares, en metros cuadrados ni en cantidad de robots instalados. Se mide en el nivel de involucramiento del liderazgo.
En El Pulpo Rosado, el CEO de Scharf no delegó la decisión. Se sentó en las reuniones técnicas. Hizo las preguntas incómodas. Desafió supuestos. Alineó a su Directorio alrededor de una visión clara. Y, quizás lo más importante, asumió públicamente el proyecto como una apuesta estratégica de la compañía, no como una iniciativa del área de operaciones.
Ese involucramiento cambió todo. Cambió la velocidad de las decisiones. Cambió la calidad de las conversaciones internas. Cambió la forma en que el equipo de Scharf absorbió el cambio. Y cambió, muy concretamente, nuestra capacidad como integrador de ejecutar sin fricciones.
La lección para cualquier CEO que lea esto es simple: si la transformación no es tuya, no va a ocurrir. Puedes contratar al mejor fabricante del mundo, al mejor integrador del mercado, y aun así el proyecto se va a estancar si el liderazgo no lo hace propio. La automatización logística no es una decisión de TI ni de Supply Chain. Es una decisión de CEO.
Lección 2: Un integrador no entrega equipos. Entrega certeza.
Durante años, la industria de la automatización logística se acostumbró a vender —y a comprar— hardware. “Cuántos robots necesito”, “cuánto cuesta cada uno”, “en cuánto tiempo llegan”. Esa conversación todavía existe, pero es la conversación equivocada.
El verdadero valor de un integrador no está en el equipo que entrega, sino en el riesgo que absorbe. Cuando una empresa decide automatizar, lo que en realidad está comprando es la certeza de que el proyecto va a funcionar: dentro de plazo, dentro de presupuesto, con el retorno prometido y sin interrumpir la operación existente.
Esa certeza es difícil de producir. Requiere conocimiento profundo del producto, relación directa con el fabricante, experiencia multidisciplinaria —mecánica, eléctrica, software, integración de sistemas, gestión del cambio—, y sobre todo, la capacidad de resolver los cientos de imprevistos que surgen en todo proyecto complejo sin que el cliente tenga que asumir el costo del aprendizaje.
En El Pulpo Rosado, nuestro trabajo como Data Business no fue “instalar la Solución T-Sort”. Fue garantizarle a Scharf que podía concentrarse en su negocio —atender a sus clientes, crecer, competir— mientras nosotros nos hacíamos cargo de que la tecnología cumpliera la promesa.
Ese traslado de riesgo, cuando se hace bien, es lo más valioso que un integrador puede ofrecer. Y es, paradójicamente, lo que menos suele explicitarse en las propuestas comerciales.
Lección 3: La relación con el fabricante es un activo estratégico
Una de las decisiones más acertadas que tomamos en Data Business hace años fue construir una relación profunda con fabricantes del Asia, en esta ocasión con Libiao Robotics, uno de los líderes mundiales en robótica móvil para logística. No una relación comercial. Una relación técnica y de confianza.
Esa decisión pagó dividendos enormes en El Pulpo Rosado.
Cuando un proyecto de esta envergadura encuentra un obstáculo —y todos los proyectos de esta envergadura los encuentran—, la velocidad de respuesta del fabricante puede ser la diferencia entre un ajuste de días y una demora de meses. En nuestro caso, el equipo técnico de Libiao con el nuestro estuvieron disponibles, presentes y proactivos en cada momento crítico. Adaptamos configuraciones, ajustamos parámetros, refinamos la solución a la realidad peruana —volúmenes, estacionalidad, cultura operativa— con una agilidad que solo es posible cuando existe confianza mutua acumulada.
Para cualquier decisor que esté evaluando un proyecto de automatización, esta es una pregunta que vale oro: ¿qué tipo de relación tiene mi integrador con el fabricante? Si es meramente transaccional, prepárense para fricciones. Si es estratégica, tienen un activo real trabajando a su favor.
Lección 4: Lo que nadie ve es lo que sostiene el resultado
Cuando alguien visita hoy las instalaciones de Scharf y ve los robots de T-Sort moviéndose con precisión coreográfica, es fácil quedarse con la imagen del “wow tecnológico”.
Pero el verdadero trabajo vive en otro lado. En las decenas de decisiones de layout que no se ven. En los protocolos de contingencia que esperamos no tener que usar nunca. En las horas de capacitación al personal. En la gestión del cambio con equipos que llevan años operando de una forma determinada y, de pronto, tienen que reimaginar su rol. En los ajustes finos de commissioning que marcan la diferencia entre un sistema que funciona el día del lanzamiento y uno que sigue rindiendo tres años después.
Esa es la parte invisible del iceberg. Y es, en mi experiencia, la parte que decide si un proyecto simplemente funciona, o si realmente escala.
Para los decisores que evalúan propuestas: desconfíen de quien les venda solo la parte visible. Los grandes integradores se definen por cómo abordan la parte invisible.
Lección 5: Los grandes proyectos se construyen con grandes personas
Si hay algo que me llevo de El Pulpo Rosado más que ninguna otra cosa, es la convicción profunda de que la tecnología no transforma empresas. Las personas sí.
Quiero reconocer públicamente al equipo técnico de Data Business. Ingenieros, líderes de proyecto, especialistas en integración, equipo de soporte, instaladores. Cada uno dio lo mejor de sí en cada etapa: en los momentos de alta exigencia, en las noches y madrugadas de commissioning, en las decisiones que había que tomar con información incompleta, en el acompañamiento post go-live cuando todo el mundo creía que el proyecto ya “había terminado”.
Quiero también agradecer al CEO y al equipo directivo de Scharf. Confiar un proyecto de esta magnitud a un integrador local requiere un tipo de liderazgo que no abunda: visión, apetito por el riesgo calculado, y la humildad de construir en conjunto. Esa confianza es algo que no se da por sentado, y que pienso honrar con cada proyecto que emprendamos juntos en el futuro.
Y al equipo de Libiao Robotics, gracias por la apertura, la velocidad de respuesta, y la visión global que permitió traer al Perú tecnología de clase mundial, adaptada a nuestra realidad.
Epílogo: una reflexión para los que todavía están decidiendo
Si está leyendo este artículo, es probable que sea porque está evaluando —o al menos considerando— un proyecto similar en su propia empresa. Permítame cerrar con una reflexión sincera.
La pregunta ya no es si automatizar. Ese debate se acabó. Los datos del mercado, la presión competitiva, las expectativas del cliente final, todo lo está empujando en la misma dirección. La pregunta hoy es con quién hacerlo, y cuándo.
El cuándo tiene una respuesta simple: antes que su competencia. El tiempo que pasa entre que una empresa toma la decisión y la pone en operación es, literalmente, una ventaja o una desventaja competitiva durante años.
El con quién es más delicado. Mi sugerencia: Evalúe socios estratégicos. Haga preguntas difíciles sobre su experiencia (tecnológicas, financieras, operativas, de soporte, del contexto del proyecto, de otras iniciativas estratégicas alineadas), sobre su relación con el fabricante, sobre su capacidad de absorber riesgo, sobre las personas concretas que van a liderar el proyecto.
Y, por encima de todo, haga de la transformación una decisión suya. Del CEO. Del directorio. De la primera línea. Porque los proyectos que empiezan como iniciativas del área de operaciones casi siempre mueren ahí. Los que empiezan como apuestas del liderazgo, son los que cambian empresas.
El Pulpo Rosado no fue un punto de llegada para Scharf, para Libiao ni para Data Business. Fue el punto de partida de una nueva forma de entender la logística en el Perú. Y estoy convencido de que, en los próximos años, vamos a ver muchas empresas peruanas y latinoamericanas tomar decisiones similares.
Cuando llegue su momento, espero que nos permitan acompañarlos.
